難做難受是很多環保從業者當下的共同體感，手上的生意兩三年之間急轉直下的企業不在少數。

一位從業 15 年的水處理企業老板在朋友圈感慨，“環保行業這幾年的發展給人一種由模糊到清晰的下墜感，每一年都在內卷中調整心態、預期和認識。”

環保行業大部分企業規模較小，十幾人或是幾十人，相對靈活，有時一個訂單就能續命一陣子，因此對于行業變革的感知是漸進的。

盡管如此，不難從“內卷”、“低價競爭”、“微利時代”愈加頻繁的關鍵詞中品出時局的步步緊逼。

環保人的不適感來自兩個維度的變革，一個維度是減速降溫，另一個維度是成本革命。前者這幾年已有充分表現，從業者也有充分認知，后者將會是行業未來一段時間的主要變革。

對比環保行業現在和十年前，各個領域的價格和供需關系發生了巨大變化。

十年前客戶上門找產品，現在產品上門向客戶討訂單。

十年前的會展是甲方的采購節，現在的會展逐漸成了乙方的狂歡。

十年前相當一部分環保生意建立在信息差上面，現在每一類項目和每一種產品的價格基本上是行業的透明信息。

十年前環保的很多細分領域是進場的藍海時代，現在整個行業已經成為紅海。

舉兩個例子，號稱水處理領域的芯片的膜產品單平價格跌落至和瓷磚一個價格線，一些地區的一體化裝備則直接按斤兩論價格，同樣的現象在每一個領域多少都有一些。

對此行業中有人氣憤，表示專業屬性干沒了；也有人坦然，表示這個行業本身沒有太高技術含量。

事實上，這既荒誕又現實的現象背后，一場環保行業的「成本革命」正在發生。

復盤環保行業近十多年發展，可以提煉出幾個階段：政策釋放、市場化改革、大量玩家進場，在這些階段之后迎來當前階段——成本革命。

很多行業都有相似的境況，都在面臨成本革命。難的不只是某一家企業，某一個行業，而是這個時代。

以時下熱門的電動汽車領域為例，可以看見一個完整清晰的演變過程：先是國際企業引領創新、開辟賽道，接著國內跟進，賽道快速火熱，激烈競爭，再往下快速發展至成本革命階段，比拼產品力和市場占有率，最終決出少數剩者。

仔細觀察可以發現，我們進入了一個時代，成本革命幾乎在席卷每一個行業，且發生的過程越來越迅疾。

連太空發射這樣的尖端科技領域也在發生成本革命。SpaceX 的進場，以頂尖的整合創新能力和商業思維，揭開了這個神秘行業的內幕，帶來了一場顛覆性的成本變革。

很長一段時間以來，一些領域因為這樣那樣的原因存在成本黑箱，用戶對費用的真相一無所知，供給端也沒有動力去升級設備、提高效率和降低成本。

這給用戶帶來了沉重的負擔，同時也弱化了一個領域的革新意識。在科技平權時代的不斷推進，這些黑箱在逐漸被打開。

早期的環保行業也是如此，客戶不懂加上供應不足帶來了極高的利潤空間。但隨著行業和時代的變革，再加上環保行業是低門檻行業，成本革命沒有道理不發生。

事實上，每一個領域的每一次重大變革，要么完全是一次成本革命，要么帶來性價比的躍升。

每一產業的發展成熟的過程，基本上都是從技術突破到成本革命，可以說一個行業還沒有經歷過成本革命就還沒有發展成熟。

我們很多時候容易線性地看待行業演變，這僅限于常規周期內的情況，但當行業變革和時代變革共振發生時，則是非線性的，這就是為什么優秀的企業最終也會被淘汰，本質上不是被競爭對手淘汰了，而是被時代淘汰了。

在成本管理上，環保企業早期多少存在意識上的不足，后來則受限于管理方法上的短板，這是行業粗放的一個體現維度。

說到成本管理，大多數時候的理解是削減，這是對成本管理的片面認知，削減是必要且常用的成本管理手段，但不是全部，更加準確的說法是“把錢用好”。

對于一些環保企業，成本和收益這組關系較弱，成本的管理是讓這組關系變強。利潤最大化和產品/服務最優化是成本管理的一體兩面，宗旨是提升企業的競爭力，而不是短期地優化利潤率。

初步分析下來，當前適宜環保企業的成本管理手段大致有三個方向：

一是必要的削減

嚴格來說，沒有一家企業不注重節流這件事，但節什么、什么時候節、節到什么程度是關鍵，這就要區分什么是真成本、什么是假成本。

一方面，需要果斷砍掉無效成本，比如過度的行政開支、冗余的流程、閑置或浪費的資源等，這里需要強調的是，無效成本不僅僅是不該花的錢，而是一切不必要的資源投入和浪費。

另一方面，需要優化可投可不投的成本，這類成本不是絕對必要或者可以少花，比如非核心業務的擴展、非關鍵的培訓和發展項目等。對于這類成本，企業應該進行成本效益分析，決定是否值得支出。

這部分成本可以采取優先排序、預算控制、替代方案、長期規劃等方法解決，后續文章中將進行詳細闡述。

二是必要的投入

成本管理不是一味削減，有一類成本是不能省的成本，比如戰略性客戶開發、市場營銷等，對于環保企業這些更加是業績保障。

對于不能省的成本，不應談“降本”，要談“增效”。以前 1 萬塊錢，公司能做 10 萬塊錢的產值出來，但現在花 1 萬塊錢，能產出 12 萬，這部分投入要想辦法提高產出效率。

三是保持研發創新

嚴格來說這部分是隸屬必要投入部分，但有必要單列強調。

因為，如前述 02 部分，常規的成本管理是加強在既有邏輯下的生存優勢，而顛覆性的成本革命才能帶來領先優勢。

典型的案例就是 SpaceX，通過可重復使用性和低成本推進劑，給太空發射這個領域帶來了革命。

這對很多環保企業而言較為困難。一直以來，國內各環保細分領域基本有這樣一個發展脈絡：引進——消化——同質化，創新很大程度上依賴外部、依賴少數創新者。

現階段，國內環保行業真正的顛覆式創新非常匱乏，但隨著行業的進一步發展，一部分企業將憑借這一路徑勝出。

好用不貴已經成為國產現階段的新內涵，也是國產崛起的戰略方向。

國際品牌和國產品牌關系是從非競爭走向競爭，國際品牌以高品質、高技術壁壘占據高端市場，國產品牌以不斷升級的高性價比獲得生存發展，最終完成遭遇戰和國產替代。

此外，隨著數字化、人工智能等技術的進一步成熟，也會參與到環保行業的成本革命中。

環保行業的政策性走熱是內卷的前夜，而內卷是成本革命的前夜。

環保行業 30 年，狂歡也好，活下去也罷，其實都是圍繞成本占比這一條線展開的。

環保企業陷入毫無回旋余地的內卷，一個重要原因是長期的創新匱乏、內涵空虛，再往下發展，一方面在于常規的成本優化，另一方面是尋求機會創新突圍。